30/10/2026

Os presidentes de empresas brasileiras ouvidos pela PwC dedicam, em média, 57% do tempo a assuntos com horizonte inferior a um ano, segundo a 29ª CEO Survey, publicada em janeiro de 2026. Na preparação para 2027, o desafio do planejamento estratégico é abrir espaço entre as demandas imediatas para decidir onde investir, quais iniciativas encerrar e que estrutura será necessária para sustentar a expansão.

Eduardo Gomes, cofundador e presidente do conselho da Board Academy, instituição especializada na formação de conselheiros, executivos e empresários, avalia que começar pela distribuição das verbas pode perpetuar escolhas que deveriam ser revistas.

"O planejamento estratégico precisa definir onde a empresa pretende competir e como espera gerar resultado. Quando a discussão se limita a reajustar despesas e aumentar a meta de faturamento, a organização pode financiar por mais um ano uma estrutura que deixou de atender às suas necessidades. O orçamento deve demonstrar quanto custa executar as escolhas e se essa conta é viável", afirma.

A análise financeira participa de todo o processo, inclusive para descartar propostas incompatíveis com o caixa, mas a disponibilidade de dinheiro, isoladamente, não determina a qualidade de um investimento. Também entram na avaliação a demanda, a rentabilidade esperada e as competências necessárias para desenvolver produtos, atender clientes ou entrar em outros mercados.

Thalita Ligeiro, diretora de produtos, novos projetos e planejamento estratégico da Board Academy, destaca a importância de envolver as áreas responsáveis pelas entregas antes da aprovação das metas.

"Uma empresa pode ter demanda para vender mais e não dispor de equipe, sistemas ou capacidade de atendimento para absorver esse volume. A direção precisa avaliar o que será necessário contratar, desenvolver ou reorganizar. Caso contrário, aprova o crescimento no papel e transfere para a operação a tarefa de descobrir, depois, como torná-lo possível", explica.

Escolher o que encerrar também faz parte do planejamento estratégico

A disputa por recursos envolve também o tempo dos gestores e a disponibilidade das equipes. Iniciativas aprovadas separadamente podem depender dos mesmos profissionais ou exigir etapas que ainda não foram concluídas. Um novo canal de vendas, por exemplo, pode precisar de integração de sistemas e preparação do atendimento antes de começar a operar.

Para Thalita, estabelecer prioridades exige reconhecer esses limites e rever atividades existentes. "Se todos os projetos são tratados como urgentes, a equipe acaba decidindo sozinha o que consegue atender. Essa escolha deveria ser da liderança, com critérios ligados ao resultado esperado e às condições de execução. Acrescentar compromissos sem retirar ou reorganizar tarefas cria uma sobrecarga que o orçamento nem sempre revela", aponta.

A revisão deve alcançar os investimentos em andamento. Nesses casos, a análise considera o capital ainda necessário, as perspectivas de retorno e as oportunidades que deixam de receber atenção enquanto a iniciativa permanece ativa.

Segundo o presidente do conselho, os valores já aplicados não podem justificar sozinhos a continuidade. "A gestão precisa distinguir um projeto que enfrenta dificuldades de outro cuja hipótese de negócio deixou de se sustentar. Continuar apenas para não reconhecer uma revisão pode ampliar a perda. A decisão deve considerar o próximo desembolso e o resultado que ainda é possível obter, com as informações disponíveis hoje", observa.

Cobrar resultados exige distribuir autoridade

Após a seleção das prioridades, a execução depende de responsáveis, prazos e autonomia para resolver obstáculos. A governança corporativa conecta essas atribuições às decisões da direção e ao acompanhamento dos resultados.

A discussão ganha relevância diante das questões previstas para o próximo exercício. Em sua publicação sobre a agenda dos conselhos de administração no segundo semestre de 2026 e o planejamento de 2027, a KPMG inclui inteligência artificial, reforma tributária, riscos cibernéticos e desenvolvimento de lideranças entre os temas que demandam atenção estratégica.

Para a especialista em estratégia, cobrar uma entrega exige esclarecer as condições de atuação do gestor. "Definir um responsável não é apenas colocar um nome ao lado de uma meta. É estabelecer quais decisões essa pessoa pode tomar, de quais áreas depende e a quem deve recorrer diante de um impedimento. Se qualquer ajuste precisa voltar para o dono ou para a presidência, a empresa concentra decisões e compromete os prazos que ela própria aprovou", ressalta.

O acompanhamento também precisa ir além do faturamento. Uma expansão pode elevar as vendas enquanto reduz a margem ou pressiona o capital de giro. Por isso, os indicadores devem revelar tanto o avanço comercial quanto seus efeitos financeiros.

Na avaliação de Gomes, as reuniões de revisão precisam terminar com decisões sobre os desvios identificados. "Se a demanda ficou abaixo do esperado ou o custo aumentou, a liderança deve avaliar se precisa corrigir a execução, rever a meta ou reduzir o investimento. A governança organiza essa resposta ao estabelecer quem analisa, quem decide e quem acompanha a medida adotada. Sem essa definição, o problema pode aparecer em várias reuniões sem que ninguém tenha autoridade para resolvê-lo", destaca.

Essa conexão entre estratégia, liderança, sucessão e organização das decisões orienta a Board Solutions, frente da Board Academy voltada ao apoio às empresas nessas áreas. Para os especialistas, a consistência do plano de 2027 será percebida na destinação dos recursos, nas atribuições dos gestores e na capacidade de corrigir o percurso durante o ano.

Sobre Eduardo Gomes

Eduardo Gomes é cofundador e presidente do conselho da Board Academy, maior ecossistema integrado de governança da América Latina, onde atua no desenvolvimento de conselheiros, executivos e empresários. Advisor de conselhos corporativos, mentor de executivos C-Level e consultor em estratégia corporativa, é reconhecido pela atuação na profissionalização da gestão e na estruturação de modelos de governança para empresas em diferentes estágios de maturidade. Criador da metodologia Lean Governance, desenvolveu uma abordagem voltada à implantação de governança em empresas de tecnologia, startups e scale-ups em crescimento acelerado. Autor do livro "LEAN GOVERNANCE: Como levar sua startup ao futuro" e coautor de outras obras sobre liderança e estratégia, também é conselheiro de administração certificado pelo IBGC e pela Fundação Dom Cabral. Ao longo da carreira, acumulou experiência como executivo em multinacionais e empresas de controle familiar, atuando diretamente em processos de expansão, transformação organizacional e tomada de decisão estratégica.

Sobre Thalita Ligeiro
Thalita Ligeiro é diretora de Produtos, Novos Projetos e Planejamento Estratégico da Board Academy, instituição especializada na formação e no desenvolvimento de conselheiros, executivos e empresários. Possui mais de 18 anos de experiência em gestão de produtos digitais, estratégia organizacional e liderança executiva, com trajetória em empresas nacionais e multinacionais, nas quais ocupou posições de liderança até chegar à diretoria executiva.

Também atua como conselheira consultiva, mentora de executivos e professora de pós graduação na FIAP Pós Tech. Fundadora de uma consultoria de orientação estratégica para empresas e lideranças, desenvolve trabalhos voltados à estruturação da governança, à inovação em produtos e ao apoio à tomada de decisão. Sua atuação conecta desenvolvimento de gestores, transformação digital e estratégia de negócios.

Sobre a Board Academy
A Board Academy é uma edtech global especializada na formação e certificação de conselheiros, executivos e empresários. Fundada por Farias Souza, atua há cinco anos no fortalecimento da governança corporativa e no desenvolvimento de lideranças no Brasil e na América Latina.

A instituição oferece formação executiva, certificações, mentorias e networking estratégico para empresários e decisores que buscam negócios mais rentáveis, sustentáveis e preparados para crescer com controle. Seu foco está em temas como expansão, sucessão, performance, cultura organizacional e inovação, contribuindo para elevar o nível da gestão e dos conselhos empresariais no longo prazo.