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Um produto que precisa ser refeito, uma matéria-prima descartada ou uma devolução são custos fáceis de identificar. Mas quanto custa parar um processo para corrigir uma falha? Quantas horas são consumidas investigando um problema? E qual é o valor de um cliente que, depois de uma experiência ruim, deixa de comprar? E quantos destes nunca mais retornam e viram detratores do produto e até da marca?
Essas despesas fazem parte do chamado custo da não qualidade e uma parcela importante delas pode permanecer invisível para as empresas. Estudo publicado em 2026 no International Journal of Quality & Reliability Management, realizado com 175 profissionais de organizações de diferentes países, mostrou que muitas empresas ainda encontram dificuldades para mensurar esses custos em relação ao faturamento.
Para a engenheira e executiva Viviani Meneghin Magalhães, que acumula mais de 25 anos de experiência nas áreas de Qualidade, Excelência Operacional e Gestão, o fenômeno pode ser comparado a um iceberg: aquilo que aparece nas planilhas representa apenas uma parte do impacto. "Quando pensamos em falta de qualidade, normalmente lembramos do produto com defeito, do material descartado ou daquilo que precisou ser refeito. Mas existem consequências menos óbvias: tempo das equipes, perda de produtividade, atrasos, reclamações, desgaste da marca e até clientes que simplesmente não voltam. Muitas vezes, é abaixo da superfície que está a maior parte do problema", explica.
A especialista em qualidade aponta cinco custos que costumam ficar escondidos nessa conta:
Fazer novamente algo que deveria ter sido executado corretamente na primeira vez consome horas de trabalho, equipamentos, energia e outros recursos. "É relativamente simples calcular quanto material foi perdido. Mais difícil é perceber que profissionais de diferentes áreas podem ter dedicado horas àquele problema, deixando de trabalhar em atividades que agregariam valor ao negócio", afirma.
Matéria-prima descartada e ou reprocessada é apenas uma das formas de desperdício. Consumo desnecessário de recursos, processos mal dimensionados, estoques adicionais e produtos fora de especificação também entram nessa conta. Pequenas ineficiências repetidas diariamente podem acabar incorporadas à rotina e deixar de ser percebidas como problema.
Uma falha pode exigir novas conferências, interromper etapas e mobilizar diferentes áreas para descobrir a causa e corrigir o problema. Estudo publicado no Journal of Operations Management, ao analisar fábricas de bens de consumo duráveis, mostrou que os ganhos indiretos de produtividade proporcionados pela melhoria da qualidade chegaram a ser de duas a três vezes maiores do que os benefícios diretos com redução de sucata, retrabalho e estoques. "Uma equipe pode estar extremamente ocupada e isso não significa necessariamente que esteja sendo produtiva. Se parte importante do tempo é usada para corrigir problemas, estamos consumindo capacidade sem gerar novo valor", destaca Viviani.
Quando a falha chega ao consumidor, entram na conta reclamações, trocas, devoluções, logística e atendimentos adicionais. Mas há um impacto mais difícil de medir: a perda de confiança. Um cliente insatisfeito pode reclamar e permitir que a empresa corrija o problema, mas também pode simplesmente procurar um concorrente, levando consigo compras futuras e possíveis recomendações.
Quando as falhas deixam de ser episódios isolados, podem afetar a percepção sobre a empresa. Problemas recorrentes comprometem a reputação, dificultam novos negócios e abrem espaço para concorrentes.
Para Viviani, é justamente por isso que qualidade não deve ser vista apenas como controle ou inspeção. "Existe uma diferença importante entre gastar para corrigir problemas e investir para evitar que eles aconteçam. Quando a qualidade faz parte da gestão inerente aos processos, ela se torna uma ferramenta de produtividade, competitividade e proteção do resultado do negócio", conclui.
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