19/10/2026

Quando uma empresa brasileira amplia equipe, orçamento, unidades e volume de investimentos, a forma de decidir precisa crescer junto. Definir quem aprova, quem executa, quem deve ser consultado e quais assuntos devem chegar à diretoria, aos proprietários ou ao conselho passa a fazer parte da gestão, porque a ausência dessas fronteiras reduz a autonomia dos executivos, concentra temas rotineiros no fundador e aumenta o risco de decisões relevantes avançarem sem análise suficiente.

Esse desenho ganha importância em um momento em que erros de gestão também ficaram mais caros. A taxa média de juros das novas operações de crédito contratadas por empresas chegou a 20,97% ao ano em julho de 2026, segundo o Banco Central. Farias Souza, administrador de empresas, CEO e fundador da Board Academy, edtech global especializada na formação de conselheiros, executivos e empresários, a dependência permanente dos sócios indica que a estrutura de comando não acompanhou a expansão. "Quando todos precisam consultar o fundador, o negócio pode até ter aumentado o faturamento e a equipe, mas sua capacidade decisória continua limitada. A governança corporativa distribui autoridade sem retirar o controle dos proprietários", afirma o executivo.

O problema aparece quando os donos interferem na rotina, os gestores respondem por resultados sem autonomia compatível e medidas já previstas no orçamento ficam paradas à espera de autorização. Na direção oposta, definições capazes de afetar o patrimônio, a reputação ou o futuro da organização podem avançar sem análise suficiente.

O organograma não distribui autoridade

Definir cargos não resolve, sozinho, a sobreposição de funções. A arquitetura de decisão exige responder a quatro perguntas para cada tema relevante: quem decide, quem executa, quem deve ser consultado e quem precisa ser informado.

Eduardo Gomes, administrador de empresas, cofundador e presidente do conselho da Board Academy, instituição que desenvolve líderes e modelos de governança, explica que a distribuição desses papéis não deve considerar apenas a hierarquia. "Uma contratação prevista no orçamento, a concessão de desconto, a abertura de uma unidade e a tomada de uma dívida não deveriam percorrer o mesmo caminho de aprovação. Cada escolha precisa ter um responsável, critério e limite definidos", destaca o especialista.

Competência técnica, acesso aos dados, impacto financeiro, risco jurídico, eventual conflito de interesses e capacidade de responder pelo resultado também precisam entrar nessa análise. A combinação desses fatores indica quais definições podem permanecer próximas da operação e quais devem avançar para instâncias superiores.

Seis definições para organizar o comando

Na avaliação dos especialistas, a arquitetura pode ser organizada a partir das seguintes responsabilidades:

• Quem decide: A palavra final deve ficar com a posição que reúne autoridade formal, conhecimento suficiente e responsabilidade pelo resultado. Quanto maior o impacto financeiro, jurídico ou estratégico, mais elevado precisa ser o nível de aprovação. Questões cotidianas devem permanecer próximas da operação.

• Quem executa: A execução cabe à equipe com domínio técnico, recursos e proximidade com o problema. Quem coloca a medida em prática não precisa dar a aprovação final, mas deve participar da análise de custos, prazos e viabilidade.

• Quem precisa ser consultado: Devem ser ouvidas as áreas afetadas e os profissionais que detêm informações relevantes. Finanças, jurídico, recursos humanos, tecnologia e operação podem participar conforme o tema. A consulta qualifica a avaliação, mas não transforma todos os envolvidos em responsáveis pela autorização.

• O que deve chegar aos proprietários: Composição societária, entrada de investidores, distribuição de lucros, endividamento relevante e mudanças capazes de alterar o rumo da organização devem permanecer com os donos, conforme o contrato social e os acordos existentes.

• O que pertence à diretoria: Orçamento, metas, contratações, investimentos e questões operacionais devem ser conduzidos dentro dos limites previamente aprovados. Com as fronteiras estabelecidas, os executivos ganham autonomia para administrar sem recorrer aos controladores a cada escolha cotidiana.

• O que deve ser levado ao conselho: Estratégia, riscos relevantes, sucessão da alta gestão, grandes aportes e acompanhamento do desempenho são temas que podem ser submetidos ao órgão. Sua atribuição é orientar, supervisionar e questionar, sem assumir a execução diária.

O modelo precisa acompanhar o porte, a estrutura societária e a complexidade do empreendimento. Uma organização de médio porte pode começar com uma matriz de responsabilidades, limites financeiros de aprovação e reuniões com finalidades definidas, sem reproduzir estruturas criadas para grandes corporações.

Delegar sem perder visibilidade

Distribuir autoridade não significa afastar os proprietários. Indicadores, orçamento, registros das deliberações e rotinas de prestação de contas permitem delegar escolhas sem reduzir a visibilidade dos controladores.

Segundo o cofundador, um dos erros mais frequentes é atribuir responsabilidade a um gestor e refazer suas decisões posteriormente. "Quando a autonomia existe apenas no organograma, a equipe aprende a esperar pela palavra do dono. O resultado é uma organização mais lenta e executivos com pouca capacidade de condução", ressalta.

A necessidade de rever a estrutura aparece quando o volume de autorizações aumenta, as reuniões misturam operação e estratégia ou os mesmos temas passam repetidamente por diferentes instâncias. A entrada de investidores, a abertura de unidades e as mudanças na direção também exigem a atualização dos limites.

"O empresário deve participar das definições compatíveis com o papel que ocupa. O amadurecimento acontece quando cada assunto chega à instância correta, com informações suficientes e um responsável capaz de responder pela escolha", conclui o administrador.

Sobre Eduardo Gomes

Eduardo Gomes é cofundador e presidente do conselho da Board Academy, maior ecossistema integrado de governança da América Latina, onde atua no desenvolvimento de conselheiros, executivos e empresários. Advisor de conselhos corporativos, mentor de executivos C-Level e consultor em estratégia corporativa, é reconhecido pela atuação na profissionalização da gestão e na estruturação de modelos de governança para empresas em diferentes estágios de maturidade. Criador da metodologia Lean Governance, desenvolveu uma abordagem voltada à implantação de governança em empresas de tecnologia, startups e scale-ups em crescimento acelerado. Autor do livro "LEAN GOVERNANCE: Como levar sua startup ao futuro" e coautor de outras obras sobre liderança e estratégia, também é conselheiro de administração certificado pelo IBGC e pela Fundação Dom Cabral. Ao longo da carreira, acumulou experiência como executivo em multinacionais e empresas de controle familiar, atuando diretamente em processos de expansão, transformação organizacional e tomada de decisão estratégica.

Sobre Farias Souza

Farias Souza é administrador de empresas, reconhecido como "O Mentor dos Empresários" e atua no desenvolvimento de empreendedores e líderes que buscam crescer, escalar e transformar suas empresas com método, cultura e governança. Ao longo de sua trajetória, consolidou uma abordagem baseada em estrutura, clareza e execução, com o objetivo de tirar empresários do operacional e posicioná-los como estrategistas de seus próprios negócios.

Nos últimos anos, já formou, mentorou e desenvolveu mais de 10.500 empresários e conselheiros, contribuindo para a construção de empresas mais rentáveis, sustentáveis e preparadas para o futuro. Parte desses profissionais saiu de contextos de estagnação para ciclos consistentes de crescimento, com equipes mais maduras e modelos de gestão capazes de sustentar a expansão com controle e liquidez.

Com mais de três décadas de experiência em multinacionais como Walmart, Leroy Merlin, Burger King e McDonald's, acumulou vivência direta em desafios relacionados à escala, cultura organizacional e performance em ambientes de alta complexidade. Essa trajetória consolidou a visão de que crescimento sem método depende de circunstâncias, enquanto crescimento estruturado é resultado de estratégia.

Como CEO e fundador da Board Academy, lidera uma iniciativa voltada à formação de líderes e empresários preparados para conduzir negócios com visão, execução e governança proativa. A empresa foi criada com o propósito de profissionalizar o ecossistema empresarial brasileiro, apoiando empreendedores na construção de estruturas de crescimento previsível, baseadas em processos, métricas e cultura de liderança.

Sobre a Board Academy

A Board Academy é uma edtech global especializada na formação e certificação de conselheiros, executivos e empresários. Fundada por Farias Souza, atua há cinco anos no fortalecimento da governança corporativa e no desenvolvimento de lideranças no Brasil e na América Latina.

A instituição oferece formação executiva, certificações, mentorias e networking estratégico para empresários e decisores que buscam negócios mais rentáveis, sustentáveis e preparados para crescer com controle. Seu foco está em temas como expansão, sucessão, performance, cultura organizacional e inovação, contribuindo para elevar o nível da gestão e dos conselhos empresariais no longo prazo.