28/09/2026

As competências exigidas nas funções mais expostas à inteligência artificial estão mudando mais de duas vezes mais rápido do que nas ocupações menos afetadas pela tecnologia, segundo o Global AI Jobs Barometer 2026, da PwC, que analisou mais de 1 bilhão de anúncios de emprego em 27 países e territórios. Em um recorte de 2,4 milhões de vagas de entrada nos Estados Unidos, posições mais expostas à IA passaram a exigir sete vezes mais habilidades tradicionalmente associadas a profissionais experientes, como liderança, criatividade e interação humana.

Para Thiago Shimada, formado em Comunicação Social, pós-graduado em Neurociência e estrategista de Business Performance, com atuação na interface entre comportamento humano, tomada de decisão, liderança e negócios, a mudança ajuda a explicar por que dominar ferramentas representa apenas uma parte da adaptação dos gestores. "A tecnologia amplia a capacidade de execução e coloca mais informação à disposição de quem decide. Isso aumenta a importância de saber interpretar contexto, conduzir pessoas, estabelecer critérios e assumir responsabilidade pelas escolhas feitas", afirma Shimada.

O desafio já aparece dentro das organizações. O Global Human Capital Trends 2026, da Deloitte, mostra que somente 6% dos líderes afirmam estar avançando no desenho da interação entre pessoas e inteligência artificial. Ao mesmo tempo, 65% das organizações reconhecem que sua cultura precisará mudar significativamente por causa da tecnologia.

Na avaliação de Shimada, alguns comportamentos ajudam a identificar quando a adoção tecnológica avançou mais rapidamente do que a capacidade de gestão.

1. A equipe produz mais mas as decisões continuam iguais

Automatizar relatórios, apresentações, pesquisas e análises pode reduzir horas de trabalho, mas velocidade operacional não garante decisões melhores. O próprio levantamento da Deloitte aponta que 60% dos executivos já utilizam IA em processos decisórios, enquanto apenas 5% afirmam administrar bem essa integração.

"O risco aparece quando o gestor confunde quantidade de informação com qualidade de decisão. Uma resposta rápida pode estar tecnicamente correta e ainda assim ser inadequada ao momento da empresa, à equipe ou ao cliente. O papel da liderança inclui fazer essa leitura", explica Shimada.

2. A tecnologia começa a ocupar o lugar do julgamento

Sistemas conseguem organizar cenários, identificar padrões e sugerir alternativas, mas escolhas relacionadas a pessoas, prioridades, riscos e estratégia continuam carregando consequências que precisam ser compreendidas por quem ocupa a posição de comando.

Para Shimada, a facilidade de obter recomendações pode criar uma falsa sensação de segurança. "Quando uma ferramenta sugere um caminho, o líder precisa entender quais premissas sustentam aquela resposta, o que ficou de fora e quais efeitos a decisão pode produzir. Quanto maior a capacidade de automatizar análises, mais importante se torna a capacidade de questioná-las", ressalta.

3. A empresa manda usar mas ninguém sabe até onde pode ir

Outro sinal aparece quando gestores estimulam o uso de inteligência artificial sem estabelecer critérios sobre informações confidenciais, revisão de conteúdo, responsabilidade pelas entregas ou situações em que a participação humana é indispensável.

Pesquisa divulgada pelo Gartner em março de 2026 mostrou que 46% dos gestores já experimentavam IA para melhorar o próprio trabalho, ante 26% dos demais funcionários. Em outro levantamento da consultoria, apenas 14% dos gestores disseram não enfrentar desafios para conduzir o uso efetivo dessas ferramentas pelas equipes.

"Adotar tecnologia sem combinar regras cria interpretações diferentes dentro da mesma empresa. O gestor precisa transformar intenção em orientação prática, deixando claro o que pode ser delegado, o que exige conferência e quem responde pelo resultado final", aponta Shimada.

4. A ferramenta evoluiu mas a equipe continua com os mesmos conflitos

Problemas de comunicação, falta de confiança, dificuldade de dar feedback e resistência às mudanças não desaparecem com automação. Um estudo da Deloitte com 1.394 profissionais constatou que equipes consideradas de alta performance utilizavam IA com mais frequência, 78% contra 54% entre os demais grupos, mas destacou capacidades humanas, como colaboração, agilidade, curiosidade e inteligência socioemocional, como elementos ligados ao desempenho.

A leitura de Shimada parte justamente da relação entre comportamento e performance. "Uma empresa pode sofisticar sua infraestrutura tecnológica e continuar presa aos mesmos ruídos entre pessoas. Se os profissionais não conseguem conversar com clareza, discordar de forma produtiva e assumir responsabilidades, a ferramenta não corrige essa dinâmica sozinha", afirma.

5. O melhor líder ainda é visto como quem mais executa

A automação também altera a lógica que levou muitos profissionais aos cargos de gestão. Conhecimento técnico continua relevante, mas executar pessoalmente todas as etapas deixa de ser a principal demonstração de valor quando parte delas pode ser acelerada por sistemas.

No Global Human Capital Trends, 85% dos líderes consideram fundamental aumentar a capacidade de adaptação das organizações e dos profissionais, enquanto somente 7% dizem estar à frente no desenvolvimento contínuo dessa habilidade em suas equipes.

"Liderar passa a exigir uma capacidade maior de direcionar atenção, desenvolver pessoas e perceber como o comportamento influencia no resultado. A IA pode aumentar o alcance de um profissional, mas é a qualidade das escolhas e das relações que determina o que será feito com essa capacidade", conclui Shimada.

Sobre Thiago Shimada

Thiago Shimada, conhecido como Shimada Sensei, é estrategista de Business Performance e especialista em neuromodulação aplicada ao mecanismo decisório de donos de negócio e profissionais da alta liderança. É bacharel em Comunicação Social pela FAAP e pós-graduado em Neurociência pela Faculdade Israelita de Ciências da Saúde Albert Einstein, com formações complementares em psicodinâmica, psicanálise, psicologia aplicada a negócios, liderança e inteligência emocional.

Com mais de 20 anos de trajetória profissional, iniciou a carreira na publicidade, onde chegou à posição de diretor de criação, antes de migrar para o empreendedorismo. É fundador da Academia da Marca, agência de comunicação com metodologia própria voltada à cultura organizacional, estratégia e performance empresarial.

Há mais de 13 anos como empreendedor, Thiago conecta neurociência, comportamento humano e estratégia empresarial para compreender como padrões comportamentais, emoções e mecanismos inconscientes influenciam a tomada de decisão de líderes e os resultados das empresas. Também atua como palestrante, abordando temas como liderança, inovação, cultura organizacional e performance, e já levou seu conhecimento a organizações como AWS, Nestlé, TIM, Epson, Reclame Aqui e OAB São Paulo.