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O domingo termina e a ansiedade começa. O trabalhador perde o sono, sente medo de abrir o e-mail, evita falar nas reuniões e calcula cada palavra antes de conversar com a liderança. Erros deixam de ser oportunidades de aprendizado e passam a gerar humilhações. Metas são cobradas com ameaças, mensagens chegam durante a madrugada e o silêncio parece mais seguro do que pedir ajuda.
É assim que o ambiente de trabalho pode se transformar em um pesadelo.
Nem todo conflito, cobrança ou período de pressão caracteriza assédio. Divergências fazem parte das relações profissionais. O problema surge quando sobrecarga, constrangimento, isolamento, medo, discriminação ou práticas abusivas passam a fazer parte da rotina, comprometendo a dignidade e a saúde das pessoas.
A diferença também está na forma como a empresa responde. Um conflito pode ser administrado. Um padrão de sofrimento ignorado pode se transformar em adoecimento, afastamento, pedido de demissão, denúncia ou processo judicial.
Em 2025, a Previdência Social concedeu 546.254 benefícios por incapacidade temporária relacionados a transtornos mentais e comportamentais. O número representa um recorde e um crescimento de aproximadamente 15% em relação ao ano anterior.
Os dados não permitem afirmar que todos os afastamentos foram provocados pelo trabalho. Ansiedade, depressão e outros transtornos possuem múltiplas causas. Entretanto, o volume mostra a dimensão de um problema que também atravessa as organizações.
No cenário global, a Organização Mundial da Saúde estima que depressão e ansiedade provoquem a perda de 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com impacto aproximado de US$ 1 trilhão sobre a produtividade. A OMS considera cargas excessivas, baixo controle sobre o trabalho, insegurança, discriminação, violência e assédio entre os riscos para a saúde mental.
As denúncias também ajudam a revelar a gravidade do ambiente profissional. Entre janeiro e julho de 2025, o Ministério Público do Trabalho recebeu aproximadamente 10 mil denúncias de assédio moral. No mesmo período, foram registradas cerca de 800 denúncias de assédio sexual.
Denúncia não significa condenação ou comprovação automática dos fatos. Ainda assim, a quantidade indica que milhares de trabalhadores procuraram uma instituição externa por considerarem que os canais disponíveis dentro das organizações não foram suficientes ou seguros.
Pesquisa da The School of Life Brasil e da Robert Half, realizada com 774 profissionais, mostrou que 21,65% dos líderes e 22,41% dos liderados se sentiam emocionalmente abalados, mesmo sem diagnóstico médico.
O levantamento também identificou problemas de comunicação. Somente 43,81% dos gestores e 34,48% dos liderados consideravam que as informações importantes eram comunicadas de forma clara, completa e no momento adequado. Entre os profissionais que se declararam infelizes, relacionamentos tóxicos, pressão por resultados, falta de propósito e ausência de equilíbrio apareceram entre os motivos citados. Os dados podem ser consultados no estudo completo.
O sofrimento pode permanecer escondido porque as pessoas continuam entregando resultados. Trabalham doentes, evitam afastamentos e suportam o ambiente por necessidade financeira ou falta de alternativas. Quando os indicadores finalmente pioram, o problema pode estar instalado há meses.
O ambiente adoecedor nem sempre é resultado de um único gestor. Em alguns casos, o próprio sistema incentiva práticas abusivas.
A cartilha do Ministério Público do Trabalho sobre violência e assédio moral diferencia o assédio interpessoal do organizacional. Este último aparece quando métodos de gestão abusivos são dirigidos coletivamente aos trabalhadores, geralmente em busca de produtividade máxima ou redução de custos.
A existência de metas, por si só, não caracteriza assédio. O risco aparece quando os objetivos são inalcançáveis, acompanhados de ameaças, exposição pública, punições vexatórias ou pressão permanente.
Entre os comportamentos que exigem atenção estão:
Uma cobrança firme e respeitosa faz parte da gestão. Humilhar, ameaçar ou utilizar o medo como método de desempenho não faz.
O RH não precisa esperar uma denúncia formal para perceber que algo está errado. Os indícios costumam aparecer em diferentes fontes:
Médias gerais podem esconder situações graves. Uma empresa pode apresentar clima positivo enquanto uma unidade, turno, equipe ou grupo específico enfrenta discriminação, assédio ou sobrecarga. A reportagem NR-1 expõe riscos psicossociais invisíveis nas empresas mostrou como resultados agregados podem ocultar experiências muito diferentes.
Ao receber um relato, o RH deve evitar respostas como “isso faz parte”, “ele é assim mesmo” ou “você precisa ser mais resiliente”. A primeira atitude é ouvir, registrar os fatos e avaliar se existe risco imediato à integridade da pessoa.
A escuta precisa ser conduzida com respeito, privacidade e transparência sobre os próximos passos. Prometer sigilo absoluto pode ser inadequado quando a apuração exige o envolvimento de outras áreas. O correto é limitar o compartilhamento das informações às pessoas necessárias e proteger a identidade sempre que possível.
Quem denuncia não pode ser punido, isolado, transferido de forma prejudicial ou excluído de oportunidades. O RH deve acompanhar mudanças de função, avaliações de desempenho, férias, promoções e desligamentos posteriores à denúncia.
Quando houver risco concreto, podem ser necessárias medidas cautelares, como mudança temporária de liderança, afastamento preventivo ou reorganização das atividades. Essas decisões devem preservar os direitos das partes e não funcionar como punição antecipada.
A apuração precisa ter critérios, prazos, documentação e pessoas capacitadas. O acusado deve ser ouvido, assim como testemunhas e demais envolvidos.
Quando a denúncia envolve integrantes do próprio RH, da diretoria ou da alta liderança, a investigação interna pode perder independência. Nesses casos, a empresa deve considerar apoio externo e encaminhamento ao comitê de ética, conselho ou instância de governança competente.
Casos graves de assédio, violência ou discriminação não devem ser reduzidos a uma conversa informal entre vítima e acusado. Forçar uma mediação pode ampliar o constrangimento e desconsiderar a diferença de poder existente.
Punir um gestor pode ser necessário, mas insuficiente. O RH precisa verificar se metas, dimensionamento das equipes, jornadas, incentivos, critérios de promoção e modelos de avaliação estimulam comportamentos abusivos.
Se vários líderes agem da mesma forma, o problema provavelmente não está restrito às características pessoais de um deles. Pode existir uma cultura que premia resultados sem considerar como foram alcançados.
Programas de terapia, aplicativos de meditação e palestras podem oferecer apoio, mas não resolvem metas impossíveis, jornadas excessivas, falta de pessoal ou assédio.
O plano de ação pode exigir:
A pergunta central não deve ser apenas “como tornar o trabalhador mais resistente?”, mas “o que existe na organização do trabalho que precisa mudar?”.
Depois da intervenção, o RH precisa monitorar afastamentos, rotatividade, denúncias, horas extras, mobilidade interna, clima e entrevistas de desligamento. Os dados devem ser analisados por equipe, função, turno e localidade, preservando a privacidade.
Um caso encerrado no sistema não significa que o ambiente foi corrigido. Sem acompanhamento, comportamentos abusivos podem retornar ou apenas assumir formas menos visíveis.
Desde 26 de maio de 2026, a nova redação do capítulo 1.5 da NR-1 inclui expressamente os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais.
O foco não está em avaliar a personalidade ou a vida particular do empregado. A empresa deve observar as condições e a organização do trabalho, incluindo sobrecarga, assédio, falta de suporte, baixa autonomia, conflitos e outras situações capazes de provocar adoecimento.
Isso exige integração entre RH, Saúde e Segurança do Trabalho, CIPA, SESMT, Jurídico, Compliance e lideranças. Como mostrou o Mundo RH em NR-1 pressiona RH a estruturar saúde mental, campanhas isoladas precisam dar lugar a diagnóstico, prevenção, indicadores e planos de ação contínuos.
O Ministério Público do Trabalho orienta que situações de violência e assédio podem ser comunicadas aos canais internos da empresa, ao RH, à Ouvidoria, à CIPA, ao SESMT, ao sindicato, ao Ministério do Trabalho e Emprego, ao próprio MPT ou aos Centros de Referência em Saúde do Trabalhador.
Essa rede externa é necessária porque o RH nem sempre possui autonomia para enfrentar quem tem poder dentro da empresa. Um canal de denúncias só produz confiança quando existe apuração independente, proteção contra retaliações e consequência para condutas comprovadas.
O maior erro do RH é tratar o medo como problema de comunicação, o adoecimento como fragilidade individual e a saída de profissionais como simples falta de adaptação.
Quando o trabalho se transforma em pesadelo, oferecer uma palestra sobre bem-estar não basta. É preciso interromper a violência, corrigir a organização do trabalho e responsabilizar quem utiliza o poder para adoecer pessoas. Se o RH não agir, o silêncio também se torna parte do problema.
Link: https://mundorh.com.br/quando-o-trabalho-vira-pesadelo-o-rh-precisa-agir/
Fonte:
As matérias aqui apresentadas são retiradas da fonte acima citada, cabendo à ela o crédito pela mesma.