03/09/2026

Com empresas começando a definir metas, orçamento e prioridades para 2027, a formação de lideranças entra novamente na pauta das áreas de Recursos Humanos. Em um mercado marcado por mudanças rápidas, novas tecnologias e maior circulação de profissionais entre empresas e funções, o desafio não é apenas oferecer mais treinamentos, mas identificar quais líderes precisam ser preparados, para quê e com qual resultado esperado.

O Barômetro Internacional Cegos 2026 ajuda a dimensionar essa dificuldade. Embora 91% das lideranças de RH considerem o desenvolvimento de competências estratégico para suas organizações, 41% dos profissionais afirmam que os treinamentos chegam tarde demais para atender às suas necessidades. O levantamento foi realizado com 5.524 colaboradores e 498 diretores e gerentes de RH ou treinamento em 11 países.

O tema foi discutido em um webinar promovido pela Crescimentum sobre o planejamento de programas de liderança para 2027, que reuniu Veronica Ahrens, sócia-diretora da consultoria e Head das Soluções de Liderança, e Sabrina Scanapieco, gerente-geral de Gente Brasil da Votorantim Cimentos. A conversa passou pelos desafios de preparar novos gestores, definir prioridades de desenvolvimento e fazer com que o investimento em treinamento acompanhe as necessidades reais da empresa.

Um dos primeiros problemas aparece justamente na chegada à gestão. Profissionais que construíram carreiras técnicas podem assumir posições de liderança sem terem passado por uma preparação específica para gerir pessoas. A mudança exige competências diferentes daquelas que levaram à promoção, como dar feedback, conduzir conversas difíceis, desenvolver talentos e formar novos líderes.

“Temos lideranças muito jovens. Muitas vezes, o profissional fez uma transição da carreira técnica para uma função de liderança e não foi preparado para exercer essa dimensão comportamental. Colocamos sobre ele a responsabilidade de fazer a gestão do time, mas precisamos garantir que tenha condições para isso”, afirma Sabrina.

Dados ajudam a decidir onde investir

Antes de definir um treinamento, indicadores que já fazem parte da rotina do RH podem mostrar onde estão as principais lacunas. Turnover, clima organizacional, sucessão, performance e disponibilidade de profissionais preparados para posições críticas são alguns dos dados citados durante a conversa.

Se uma empresa prevê crescimento em determinada área, por exemplo, mas não possui pessoas prontas para ocupar posições estratégicas, a formação passa a responder a um problema concreto. O mesmo raciocínio pode ser aplicado quando há alta rotatividade, dificuldade para preencher sucessões ou sinais de queda no clima de uma equipe.

Essa leitura também ajuda na discussão sobre orçamento. Em vez de defender uma verba de treinamento de maneira isolada, o RH consegue mostrar de que forma a falta de desenvolvimento pode afetar objetivos que já fazem parte do planejamento da organização.

“Quando eu olho para turnover, sucessão e para as metas que temos no negócio, consigo enxergar onde existe uma lacuna. Com essas informações, consigo mostrar por que determinado desenvolvimento é necessário e trazer a liderança para essa discussão. O RH não pode trabalhar no achismo”, explica Sabrina.

Para a executiva, o próprio gestor da área atendida pelo programa pode ajudar a defender o investimento. Quando a liderança reconhece que determinada competência é necessária para atingir uma meta, a discussão deixa de ficar restrita ao RH e passa a envolver quem será diretamente impactado pelo desenvolvimento.

O planejamento também precisa considerar o tempo necessário para que um programa produza efeito. Segundo Sabrina, limitar a estratégia de desenvolvimento a um único ano pode ser insuficiente quando a criação, implementação e acompanhamento da iniciativa levam meses. A recomendação é olhar para as necessidades de médio e longo prazo e relacionar a formação ao que a empresa pretende alcançar nos ciclos seguintes.

Ensinar uma ferramenta e mudar comportamento exigem programas diferentes

Depois de identificar a necessidade, outro cuidado está no desenho da formação. Comunicação, feedback, gestão de mudanças e desenvolvimento de pessoas são temas comuns a empresas de diferentes setores, mas os desafios enfrentados pelos líderes não são necessariamente os mesmos.

Uma empresa pode precisar melhorar a comunicação durante uma transformação interna, enquanto outra enfrenta dificuldades entre diferentes áreas ou na relação entre gestores e equipes. Por isso, o mesmo conteúdo pode precisar de abordagens distintas.

Na avaliação de Veronica, conhecer a realidade da organização antes de desenhar o programa aumenta a possibilidade de o conteúdo chegar ao dia a dia do participante.

“Podemos trabalhar a mesma competência em várias empresas, mas o contexto muda. Quando fazemos um mergulho no negócio, com entrevistas, conversas e grupos focais, conseguimos entender exatamente o que precisa ser trabalhado e trazer aquela realidade para dentro da formação”, afirma.

Essa diferença se torna ainda mais importante quando o objetivo é provocar mudança de comportamento. Enquanto uma ferramenta específica pode ser apresentada em poucas horas, transformar a maneira como um gestor conduz pessoas, reage a conflitos ou toma decisões exige outro tipo de experiência.

Programas mais longos podem incluir situações práticas, momentos de reflexão e acompanhamento depois da formação. A ideia é permitir que o participante perceba os próprios comportamentos e tenha oportunidade de experimentar novas formas de atuação, em vez de apenas conhecer um conceito.

Soluções totalmente padronizadas, por outro lado, podem reduzir tempo e custo no início, mas perder força quando não conversam com a realidade do público.

“Eu não abriria mão da customização. Podemos até partir de um treinamento que já existe, mas alguma coisa precisa ser específica para aquele contexto. O que se reduz de tempo ou investimento no começo pode ser perdido depois se a formação não gerar o efeito esperado”, afirma Sabrina.

Desenvolvimento continua depois da sala de aula

Outro ponto discutido no webinar foi a necessidade de acompanhar o líder depois do treinamento. Na Votorantim Cimentos, diferentes formatos são combinados conforme o objetivo do programa, incluindo encontros presenciais e online, mentorias, squads, projetos práticos e sessões posteriores de acompanhamento.

A combinação busca evitar que o desenvolvimento termine assim que o participante retorna à rotina. Em processos de mudança comportamental, o período posterior pode ser justamente aquele em que surgem as primeiras dificuldades para aplicar o que foi discutido.

A mentoria, por exemplo, acrescenta ao desenvolvimento o repertório de profissionais que conhecem o negócio. Projetos e squads permitem testar aprendizados diante de situações reais, enquanto coaching e novos encontros podem ajudar o participante a acompanhar sua própria evolução.

“Um programa é um momento dentro de uma jornada. Quando estamos buscando transformação comportamental, precisamos pensar no antes, na experiência e também em como aquele desenvolvimento será sustentado depois. É isso que aumenta a possibilidade de a mudança chegar à prática”, diz Veronica.

A discussão acompanha uma tendência identificada pelo próprio Barômetro Cegos: as organizações buscam cada vez mais aproximar aprendizagem e rotina de trabalho, em vez de concentrar o desenvolvimento apenas em momentos formais de treinamento.

Essa continuidade também permite avaliar se o investimento trouxe algum efeito. Embora calcular o retorno financeiro exato de uma formação possa ser difícil, indicadores usados no diagnóstico inicial podem voltar a ser observados depois. Evolução no quadro de sucessores, redução de saídas ou mudanças percebidas nas equipes ajudam a mostrar se o programa avançou na direção esperada.

IA deve entrar no planejamento quando fizer sentido para o negócio

A inteligência artificial também apareceu na conversa como uma das competências que devem influenciar os próximos programas de liderança. Segundo o Barômetro Internacional Cegos, 68% das lideranças de RH apontam IA e automação como as principais transformações que afetarão as competências das organizações nos próximos dois anos. O levantamento também indica que 23% dos empregos atuais podem enfrentar obsolescência de competências nos próximos três anos, na avaliação dos profissionais de RH pesquisados.

Isso, porém, não significa incluir treinamentos sobre IA automaticamente no calendário.

Durante o webinar, Sabrina explicou que a discussão precisa começar pela alta liderança e pela definição do papel que a tecnologia terá na organização. Sem essa clareza, a empresa corre o risco de formar profissionais para utilizar ferramentas que não conversam com seus processos, suas regras ou suas prioridades.

“A inteligência artificial pode facilitar muito o trabalho operacional, mas quem analisa e decide continua sendo o humano. Primeiro precisamos preparar a liderança e entender qual estratégia de IA queremos para a organização. A partir daí, conseguimos desdobrar essa formação de maneira mais consistente”, afirma.

Para Veronica, o exemplo da IA reforça um cuidado que vale para qualquer assunto que ganhe destaque no mercado. Um tema pode ser atual e relevante sem necessariamente ser a prioridade de desenvolvimento daquela empresa naquele momento.

Ao olhar para os programas de 2027, a recomendação é começar pelas metas do negócio, identificar as lacunas que podem dificultar seu cumprimento e conversar com as próprias lideranças antes de definir conteúdos e formatos. Depois, é preciso estabelecer desde o início qual mudança se espera alcançar e quais sinais serão usados para acompanhar o resultado.

“Não é fazer por fazer. É pensar onde queremos chegar e o que aquele programa precisa entregar para a organização. Quando conseguimos mostrar evolução nos indicadores que deram origem à necessidade, também conseguimos sustentar melhor os próximos investimentos em desenvolvimento”, conclui Sabrina.

Sobre a Crescimentum

Fundada em 2003, a Crescimentum é uma consultoria de educação corporativa especializada em Gestão e Liderança, Cultura Organizacional, Coaching & Mentoring, Inovação, Vendas & Atendimento. A empresa desenvolve soluções voltadas à transformação de pessoas e organizações e integra o Cegos Group , referência global em treinamento e desenvolvimento, presente em mais de 50 países.