01/09/2026

Compreenda os desafios da liderança intergeracional a partir das demandas da Geração Z. Analisamos dados da Deloitte, ManpowerGroup e Pontotel para revelar como mentoria reversa, feedback contínuo e propósito explícito transformam a convivência entre gerações em vantagem competitiva nas organizações.

Liderança que atravessa gerações: o que a Geração Z está nos ensinando sobre o futuro do trabalho

Há poucos anos, era raro uma empresa ter mais de três gerações convivendo lado a lado no mesmo time. Hoje, isso é rotina. Em fábricas, centros de distribuição e áreas comerciais como as da Sorocaba Refrescos, Baby Boomers, Geração X, Millennials e Geração Z dividem a mesma operação, o mesmo turno e, muitas vezes, a mesma liderança direta. Essa convivência traz riqueza, mas também exige que repensemos o que significa liderar.

Mudanças de expectativa e o novo conceito de sucesso

O primeiro dado que chama atenção é que a ambição por cargos de liderança tradicional está mudando de forma. A Pesquisa Deloitte Global de Geração Z e Millennials (2025) mostra que apenas 6% desses profissionais colocam "chegar a um cargo de liderança" como principal objetivo de carreira.

Isso não significa desinteresse pelo trabalho ou falta de ambição; significa que esses profissionais associam o sucesso profissional mais a propósito, aprendizado e equilíbrio do que ao cargo em si. Para quem lidera equipes, isso muda a conversa sobre plano de carreira: já não basta oferecer um próximo degrau na hierarquia, é preciso mostrar sentido no caminho.

Lacunas entre o aprendizado prático e a cultura real

Ainda segundo a pesquisa, 86% dos profissionais da Geração Z e 84% dos Millennials afirmam que mentoria e orientação próxima são essenciais para seu desenvolvimento. Já 88% e 89%, respectivamente, valorizam o aprendizado prático no dia a dia, mais do que treinamentos formais e distantes da rotina.

Ao mesmo tempo, a pesquisa revela uma lacuna importante: 42% da Geração Z acredita que cabe aos gestores fomentar uma cultura de trabalho positiva e inclusiva, mas apenas 22% sente que isso realmente acontece na prática. É nessa distância entre expectativa e experiência real que muitas lideranças perdem a confiança de suas equipes mais jovens.

A urgência de ouvir os sinais de estresse e retenção

O estudo "O Mundo do Trabalho para a Geração Z em 2025", da ManpowerGroup Brasil, reforça esse cenário sob outro ângulo. 47% dos profissionais da Geração Z consideram deixar o emprego atual em até seis meses, e 52% relatam níveis elevados de estresse no trabalho, contra 33% entre os Baby Boomers.

Não podemos ler esses números como fragilidade geracional, mas como um convite direto às lideranças: equipes mais jovens estão sinalizando, com clareza, o que não está funcionando - insegurança sobre o futuro, falta de propósito comunicado, ausência de feedback contínuo.

O impacto prático da Geração Z na tomada de decisão

Por outro lado, há um dado que merece ser celebrado e usado como ponto de partida. Uma pesquisa exclusiva do portal Pontotel (2025) identificou que 70% dos profissionais da Geração Z já participam de decisões estratégicas em suas empresas, mesmo em posições de entrada, e que 20% desse grupo já ocupa cargos de supervisão ou gestão no Brasil. Ou seja, essa geração não está esperando “a vez dela” chegar, ela já está, ativamente, ajudando a moldar como as empresas operam. O papel da liderança não é conter esse movimento, mas dar estrutura e direção a ele.

Pilares fundamentais para a gestão de equipes intergeracionais

Na prática, o que isso exige de quem lidera equipes intergeracionais?

• Primeiro, mentoria em via dupla: programas tradicionais de mentoria, em que profissionais mais experientes orientam os mais jovens, continuam valiosos. Entretanto, ganham força quando combinados com mentoria reversa, na qual a Geração Z compartilha fluência digital e novos repertórios com gerações anteriores.
• Segundo, comunicação de propósito de forma explícita e recorrente. Não basta que o propósito da empresa exista: a empresa precisa repeti-lo, contextualizá-lo e conectá-lo ao trabalho de cada pessoa. Terceiro, feedback frequente substituindo a lógica da avaliação anual única, que já não dá conta do ritmo de expectativas dessas equipes.
• E, por fim, segurança psicológica: espaços reais onde as pessoas possam verbalizar erros, dúvidas e sinais de esgotamento antes que se tornem desligamentos.

A diversidade geracional como vantagem competitiva

Liderar hoje não é administrar diferenças geracionais como um problema a ser resolvido, mas reconhecer que a diversidade de gerações, quando bem conduzida, reúne exatamente o que uma operação como a nossa precisa: a experiência de quem já viveu diferentes ciclos do negócio com a energia e a fluência digital de quem está começando agora. As empresas que souberem construir essa ponte sairão na frente, não apesar das diferenças entre gerações, mas por causa delas.