31/08/2026

Existe uma situação bastante comum nas empresas: todos concordam que determinada meta é importante, mas poucas pessoas conseguem explicar exatamente o que ela significa ou como seu trabalho contribui para alcançá-la. A organização tem objetivos, indicadores, reuniões e planilhas. Ainda assim, falta algo essencial: entendimento.

Essa diferença entre ter uma meta e compreender uma prioridade apareceu de forma muito concreta em uma experiência recente que acompanhei em uma organização. Uma reunião que tradicionalmente era realizada entre poucas pessoas passou a envolver todo o grupo de liderança. O resultado foi revelador: surgiram dúvidas sobre indicadores que já estavam definidos e até questionamentos sobre o significado de alguns Key Results.

O problema não estava na ferramenta. Estava na forma como ela havia sido aplicada. Algumas informações eram perfeitamente claras para quem havia participado da elaboração dos objetivos, mas deixavam de fazer sentido quando chegavam às demais pessoas da equipe.

Isso acontece com frequência. Um líder conversa com outro, os dois chegam a um entendimento e consideram que a decisão está tomada. Depois, essa informação percorre a organização. A cada nova pessoa envolvida, pequenas interpretações são acrescentadas. No final, aquilo que chegou à ponta pode ter pouca relação com a intenção original.

Por isso, objetivos e Key Results não deveriam ser tratados como textos que simplesmente precisam ser preenchidos em uma ferramenta. Eles precisam ser discutidos, questionados e compreendidos. O próprio material de orientação sobre OKRs que venho utilizando reforça que prioridades precisam estar descritas de forma clara e inequívoca e que o refinamento coletivo ajuda a reduzir dúvidas e retrabalho.

A construção coletiva também tem outro efeito. Quando as pessoas participam da discussão sobre o que é prioritário, deixam de ser apenas executoras de uma meta criada por alguém. Passam a compreender o problema que precisa ser resolvido e podem contribuir com perspectivas que não estavam presentes na definição inicial.

Isso é particularmente importante em trabalhos baseados em conhecimento. Quando a atividade exige análise, criatividade, relacionamento e capacidade de resolver problemas, não basta dizer ao profissional o que precisa ser entregue. Ele precisa entender por que aquilo importa e como pode contribuir para alcançar melhores resultados.

A diferença pode parecer pequena, mas muda completamente o comportamento. Quem não entende uma prioridade tende a cumprir uma tarefa. Quem entende o propósito pode encontrar maneiras melhores de chegar ao resultado.

Uma pesquisa da Microsoft ajuda a dimensionar essa transformação. O Work Trend Index 2026 mostra que 49% das interações analisadas no Microsoft 365 Copilot estavam relacionadas a atividades cognitivas como análise, resolução de problemas, avaliação e pensamento criativo. Entre os usuários de IA pesquisados, 66% afirmaram que a tecnologia lhes permitiu dedicar mais tempo a trabalhos de maior valor.

Mas essa mudança exige clareza. Quanto mais autonomia damos às pessoas e à tecnologia, mais importante se torna saber qual resultado queremos alcançar. Se o destino não estiver claro, autonomia pode virar dispersão e inteligência artificial pode simplesmente acelerar o trabalho na direção errada.

Esse é um dos motivos pelos quais não considero um problema quando uma equipe questiona um KR. Ao contrário. A dúvida pode ser uma oportunidade de descobrir que o indicador está mal escrito, que o resultado esperado não está claro ou que a própria equipe ainda não compreendeu a prioridade.

Também não considero correto abandonar um indicador apenas porque a empresa ainda não consegue medi-lo perfeitamente. O material utilizado na discussão sobre OKRs parte justamente dessa premissa: quando a medição ainda não é adequada, a organização deve melhorar o processo ou a forma de medir, em vez de abandonar automaticamente aquilo que considera importante.

A tentação de burocratizar também precisa ser combatida. OKRs não deveriam se transformar em uma coleção de tarefas ou em uma planilha para registrar tudo o que cada profissional fez. O objetivo é tornar visível o resultado que se pretende alcançar e criar uma conversa sobre como chegar até ele.

Quando a equipe passa a discutir os objetivos conjuntamente, surge ainda um efeito positivo de responsabilização. As pessoas percebem o que os colegas estão fazendo, compartilham dificuldades e conseguem enxergar melhor como seus resultados se conectam aos demais.

No fim, uma boa metodologia de gestão não é aquela que produz mais planilhas. É aquela que melhora a qualidade das conversas e das decisões. Se uma ferramenta não gera entendimento, provavelmente estamos usando a ferramenta pela ferramenta.

Objetivos claros não servem apenas para medir desempenho. Eles dão contexto para o trabalho. E contexto é justamente o que permite que pessoas deixem de apenas executar tarefas e passem a pensar sobre aquilo que estão fazendo.

Em um ambiente no qual inteligência artificial e automação ampliam cada vez mais a autonomia dos profissionais, essa clareza será ainda mais importante. A tecnologia pode ajudar a executar mais rápido. Mas somente pessoas que entendem o que realmente importa conseguem decidir o que merece ser feito.

Pedro Signorelli é um dos maiores especialistas do Brasil em gestão, com ênfase em OKRs. Já movimentou com seus projetos mais de R$ 2 bi e é responsável, dentre outros, pelo case da Nextel, maior e mais rápida implementação da ferramenta nas Américas. Mais informações acesse: http://www.gestaopragmatica.com.br/